«Методы принятия управленческих решений»




Скачать 175.26 Kb.
Название«Методы принятия управленческих решений»
Дата публикации08.03.2013
Размер175.26 Kb.
ТипЛитература
shkolnie.ru > Информатика > Литература


МИНИСТЕРСВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КИЕВСКОГО НАЦИОНАЛЬНОГО ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА


Реферат

По дисциплине: «Методы принятия управленческих решений»

На тему:

«Проблемы неопределенности и риска в подготовке и принятии управленческих решений»

Выполнила

Студентка гр. МА-08

Косых И.И.

Проверил

Мирошниченко Ю.В.

Харьков 2012

Содержание


Введение 2

1. Понятие неопределенности и риска 3

2. Основные типы ошибок в управленческой деятельности увеличивающих неопределенности. 10

3. Влияние информации и профессионализма персонала на неопределенности 13

4.Рекомендации совершенствования анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений 19

Заключение 21

Литература 22


Введение



Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Фактор неопределенности присутствует во всех серьезных задачах, связанных с человеческой деятельностью, причем это справедливо как по отношению к крупным решениям в области, политики, экологии, так и к жизни отдельного человека. Не менее важно, что неопределенность является не только фактором, но и неотъемлемым атрибутом большинства решений. И если порой человек принимает решение, полагая, что оно однозначно определено, то дальнейшее развитие событий показывает, что он что-то недоучел, что-то переоценил, а что-то в принципе не мог принять во внимание [2, с.70].

Принятие решений в условиях неопределенности является по существу выбором той или иной возможности из их многообразия, а сам процесс принятия решений неразрывно связан с превращением неопределенности в определенность.

Одна из основных проблем при разработке управленческих решений – снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения. Неопределенность, присутствующая при принятии управленческих решений, предопределяет степень риска, с которым принимается управленческое решение.


^

1. Понятие неопределенности и риска



Условия неопределенности, в которых принимается управленческое решение, характеризуется тем, что не предоставляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия [6, с.187].

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже, редко она оценивается в процентах. Обычно неопределенность связывают с разработкой управленческого решения, а риск – с реализацией управленческого решения, т.е. с результатами (рис. 1).


Рис. 1 Неопределенности и риски в системе процедур УР
Неопределенности – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих управленческих решений становятся неопределенностями для последующих (рис. 2).



Рис. 2. Трансформация рисков в неопределенности

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска [6, с.186].

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление, неопределенность – это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. [9, с.122].

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные [12, с.182]. Изобразим схематически (рис. 3).

Рис. 3 Виды неопределенности
Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предложении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции [5, с.203].

Риск в экономическом аспекте предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при эффективной разработке и реализации управленческих решений. В управлении риск связан с характером и сложностью проблем, условиями РПУР, прогнозированием результатов.

Основными характеристиками риска являются:

– размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дополнительного дохода – результат деятельности в риск–ситуации;

– вероятность риска – степень свершения источника риска (события), измеряемая от 0 до 1;

– уровень риска – отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск–решения, изменяющихся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан;

– степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности; различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;

– приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

– правомерность риска – вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без нарушения.

Внешние факторы источников риска:

– кризис социально-экономического развития страны и отдельных регионов;

– нарушение надежности или трудности формирования новых связей с потребителями, поставщиками;

– проблемы обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.

Внутренние признаки выделения риска – функциональные особенности рисковой деятельности: производственной, финансовой, маркетинговой и др. важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности.
Классификация рисков:

1. По источникам возникновения: риск, связанный с производственно-хозяйственной деятельностью; риск, связанный с человеческим фактором; риск, связанный с информацией.

2. По возникновению: внешние и внутренние риски.

3. По уровню принятия решений: макроэкономический (глобальный риск) и микроэкономический (локальный) риск.

4. По продолжительности во времени: кратковременные и постоянные риски.

5. По возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые риски. Они подразделяются на риски, связанные с проявлением стихийных сил природы и целенаправленным действием человека.

6. По степени правомерности: оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски.

7. Различают допустимый (угроза), критический (опасность потери) и катастрофические (полная потеря) риски.

8. Существуют простые (статические) и спекулятивные ( динамические) риски. Спекулятивные риски несут в себе либо удачу, либо потерю.

9. Классификация статистических рисков в соответствии с причиной потерь:

– вероятные потери в результате негативного действия стихийных бедствий (огонь, вода, землетрясения, ураганы и т.п.);

– вероятные потери в результате преступных действий;

– вероятные потери вследствие принятия неблагоприятного законодательства (потери связаны с прямым изъятием собственности либо с невозможностью изыскать возмещение с виновника из-за несовершенства законодательства);

– вероятные потери в результате угрозы собственности третьих лиц, что приводит к вынужденному прекращению деятельности основного поставщика или потребителя;

– потери вследствие смерти или недееспособности ключевых работников фирмы либо основного собственника предпринимательской фирмы (что вязано с трудностью подбора квалифицированных кадров, а также с проблемами передачи прав собственности).

Политический риск – это возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики.

Технический риск определяется степенью организации производства, проведением превентивных мероприятий и относится к группе внутренних рисков.

Производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой производители сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных.

Финансовый риск возникает при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок, исходя из того, что в финансовом предпринимательстве в роли товара выступаю валюта, ценные бумаги либо денежные средства. К финансовому риску относятся: валютный, кредитный, инвестиционный риски.

Валютный риск – это вероятность финансовых потерь в результате изменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему.

Кредитный риск связан с возможностью невыполнения организацией своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для

финансирования своей деятельности внешнего займа.

Инвестиционный риск – это вероятность возникновения непредвиденных потерь в форме снижения или полной потери капитала и т.п. при осуществлении инвестиционной деятельности.

Отраслевой риск – вероятность потерь в результате изменений экономического состояния отрасли и степень этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями.

Инновационный риск – вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

^

2. Основные типы ошибок в управленческой деятельности увеличивающих неопределенности.



По всем составляющим управленческой деятельности возможны ошибки в решаемых задачах.

1. Для организационной составляющей:

  • Создание или выбор базы знаний

  • Выбор или создание, а также пополнение базы данных

  • Выбор схемы организации процесса управления

  • Выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений

  • Формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.)

  • Выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний

  • Составление данных о партнерах и клиентах

  • Организация информационной (технологической и общественной) разведки

  • Выбор или разработка набора должностных инструкций для персонала

  • Накопление статистических данных о работе фирмы

  • Формирование деловой репутации компании

  • Создание надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами

2. Для экономической составляющей

  • Разработка и реализация бизнес-плана компании в целом и ее подразделений

  • Выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала

  • Выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании

  • Выбор или разработка структуры цены на продукцию

3. Для технологической составляющей

  • Разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями

  • Выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой

  • техники, а также программного обеспечения

  • Выбор методов изучения рынков сбыта и продаж

  • Выбор или разработка методов при разработке и реализации управленческих решений

  • Разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации

  • Подбор и расстановка кадров

  • Составление перечня функций управления и выбор методики их распределения

  • Составление перечня целей и задач, а также средств и методов их реализации

  • Выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства

  • Выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства

4. Для социальной составляющей

  1. Выбор или разработка методики формирования социальных групп

  2. Выбор или разработка методики оценки персонала

  3. Выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников

  4. Выбор или разработка методики управления противоречиями

  5. Разработка методики внутреннего профессионального обучения (умения, навыки и опыт)

5. Для правовой составляющей:

  • Разработка и реализация условий сделок и контрактов

  • Разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании: Разработка и реализация учетной политики компании; Разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами.


Уменьшение отрицательных последствий рисков



Рис. 4 – Организация процесса управления риском

^

3. Влияние информации и профессионализма персонала на неопределенности



В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

  1. Попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов.

  2. Когда не хватает времени и (или) средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам, справочникам типа «Who is who», прайс-листам на продукцию, сертификатам и т.д. [3, с.84].

Поиск и выделение нужной информации требует соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром (рис. 5).


Рис.5 - Задачи специалиста, работающего с информацией
Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в процентах) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации – это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80 - 100%), нормативный (50 – 80%), низкий (менее 50%).

Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик (рис.6). Неопределенности, возникающие по причине профессионализма персонала, возникают в основном по следующим причинам:

- ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;

- воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс – мажорных);

- наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

- недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

- несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.



Рис. 6 - Уровни характеристик информации
Любое решение, направленное на реализацию цели, должно удовлетворять условиям:

- результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам организации и ее коллектива;

- решение должно быть обеспечено всеми ресурсами (техническими, экономическими и др.);

- результаты решения должны быть нужны для внешней среды;

- результаты решения должны быть исторически приемлемы для менталитета работников и окружающей среды.

Невыполнение или нарушение этих условий приводит к существенному увеличению количества неопределенностей.



Рис. 7 - Матрица эффективности управленческих решений
На рисунке 7 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности. Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится измерять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

  1. ^

    Рекомендации совершенствования анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений



Принятие решений является основой управления. Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, лицо принимающее решение в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация.

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации. Иными словами в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности.

В условиях неопределенности каждой фиксированной стратегии ставится в соответствие множество возможных значений результатов [9, с.126].

Неопределенность характеризуется следующими признаками:

- превращением многообразия возможностей в действительность (причем в начальной стадии этого процесса и в стадии становления);

- наличием связи, взаимодействия между свойствами и состояниями явлений. И как следствие этого – отсутствие резких границ между ними [2, с.72].

При разработке управленческих решений с целью снижения уровня неопределенности могут быть предложены следующие рекомендации:

- во-первых, выработка управленческих решений должна начинаться с анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует организация с целью быстрого реагирования на изменения окружающей среды;

- во вторых, проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации. Владеет рынком тот, кто владеет информацией. Наличие необходимой информации позволяет свести к минимуму уровень неопределенности. Проблемные ситуации, связанные с неопределенностью, возникают не только при дефиците информации, но и при ее избытке;

- в-третьих, необходимо использовать современную электронно-вычислительную технику, разрабатывать автоматизированные системы управления, что бы шагать в ногу со временем, когда технологии постоянно совершенствуются;

- в-четвертых, недостаточная профессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления способствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Поэтому повышение профессионального уровня руководящих работников – важный составной элемент обеспечения адекватности принимаемых ими решений

- в-пятых, ресурсы, необходимые для исполнения решения должны учитываться при разработке управленческого решения;

- в-шестых если ситуации принятия решения или их элементы повторяются, полагаются на прошлый опыт, интуицию, логику, искусство руководителя;

- в-седьмых, привлечение квалифицированных экспертов.

Заключение



Проблема принятия решений – является одной из основных в современной теории и практике управления. Это вполне естественно, так как акт принятия решения является центральным моментом любого процесса управления. Принятие решения присутствует во всех функциях управления. Для менеджера принятие решения – это постоянная и весьма ответственная работа.

Часто при разработке и принятии управленческих решений приходится сталкиваться с неопределенностью. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность ситуации принятия решения объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновением случайных факторов, противодействием конкурентов и т.д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска. Поэтому основной задачей руководителя при принятии управленческого решения – снизить уровень неопределенности.

Литература


  1. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учеб. пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: КНОРУС, 2005. – 352с.

  2. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция [Текст]/ В.С. Диев.- Новосибирск: Новосиб-ий гос. ун-т, 2001. – 196с.

  3. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебн. пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. – Новосибирск: СГГА, 2007.-162с.

  4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Текст]: учеб. пособие для вузов/Н.Л. Карданская. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 288с.

  5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304с.

  6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б.Г. Литвак – М.: Дело, 2001. – 392с.

  7. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика [Текст] / Под ред. П.Н. Завлина. – М.: Экономика, 2000. – 475с.

  8. Рабинович Е.В. Разработка управленческих решений [Текст]: конспект лекций / Е.В. Рабинович – Новостбирск, 2003. – 129с.

  9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 140с.

  10. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник для вузов по спец-ти «Менеджмент организации», «Антикризисное управление» / Ю.Г. Учитель. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 248с.

  11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения [Текст]: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / Р.А. Фатхутдинов. М.: ИНФРА-М, 2002. – 314с.

  12. Юкаева В.С. Управленческие решения [Текст]: учеб. пособие / В.С. Юкаева. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999. – 292с.


Похожие:

«Методы принятия управленческих решений» iconСамостоятельная работа Методы принятия управленческих решений Метод...
Цель: формирование у слушателей теоретических знаний и навыков по принятию управленческих решений
«Методы принятия управленческих решений» icon«Управленческие риски»
Управление рисками при разработке управленческих решений. Основные приемы и методы при принятии управленческих решений 15
«Методы принятия управленческих решений» iconМетодические указания по выполнению домашней работы по дисциплине...
Для студентов, изучающих дисциплину «Теория и методы принятия решений» предусмотрено написание домашней работы по проблемам, рассматриваемым...
«Методы принятия управленческих решений» iconАрмавирская государственная педагогическая академия
В соответствии с изменяющимися внешними условиями должны задаваться и системные требования к структуре и функциями аппарата управления...
«Методы принятия управленческих решений» iconАрмавирский государственный педагогический академия
В соответствии с изменяющимися внешними условиями должны задаваться и системные требования к структуре и функциями аппарата управления...
«Методы принятия управленческих решений» iconАрмавирская государственная педагогическая академия
В соответствии с изменяющимися внешними условиями должны задаваться и системные требования к структуре и функциями аппарата управления...
«Методы принятия управленческих решений» iconУчебно-методический комплекс по дисциплине ен. Ф. 10
В соответствии с изменяющимися внешними условиями должны задаваться и системные требования к структуре и функциями аппарата управления...
«Методы принятия управленческих решений» iconАрмавирская государственная педагогическая академия
В соответствии с изменяющимися внешними условиями должны задаваться и системные требования к структуре и функциями аппарата управления...
«Методы принятия управленческих решений» iconПлан работы : Принятие решения в управлении. Модели и процесс принятия управленческих решений
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром...
«Методы принятия управленческих решений» iconЭкзаменационный/Зачетный билет №1
Комплексный экономический анализ как база обоснования и принятия управленческих решений
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
shkolnie.ru
Главная страница