К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества




Скачать 158.55 Kb.
НазваниеК. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества
Дата публикации22.03.2013
Размер158.55 Kb.
ТипДокументы
shkolnie.ru > Информатика > Документы


ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛЯМ МЕШАЕТ

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

К.Э.Писаренко, зав. сектором отдела качества

Р.Г.Шарафиев, доктор технических наук, профессор,

начальник отдела качества, заместитель главного менеджера по качеству

В.Ж. Квитко, зам. начальника отдела качества, зам. главного аудитора

системы менеджмента качества

ГОУВПО “Уфимский государственный нефтяной технический университет”

otdelkko@mail.ru
В современном обществе знание основ менеджмента качества становится таким же необходимым элементом образования для каждого выпускника учреждения профессионального образования, как, например, умение грамотно писать и читать или знание основ математики.

Принципы СМК должны быть частью производственной культуры. Недостаточное внимание, уделяемое указанным вопросам в учебном процессе, является одной из причин трудностей при внедрении СМК.

Как правило, внедрение СМК не требует на начальном этапе больших изменений в процессах и организационной структуре учреждений. Для этого нужны, прежде всего, изменения в культуре поведения работников. Необходимо отказаться от традиционных принципов надеяться на “авось” и “написано одно, а делаем по-другому”. Одним словом, в первую очередь надо навести порядок в работе, которая уже выполняется.

В связи с этим отметим следующие элементы, на которые необходимо обратить внимание при внедрении СМК.

Любая работа должна начинаться с планирования, элементами которого являются измеримые цели, план мероприятий по их достижению и показатели, по которым можно будет сказать, достигли мы запланированных результатов или нет. Планирование работы является задачей, которую обязан уметь выполнять руководитель любого уровня. Именно руководитель, а не кто-то другой. Поэтому аргументы вроде “СМК должен заниматься отдельно выделенный сотрудник” показывают некомпетентность руководителя (если, конечно, руководитель под специально выделенным сотрудником не имеет в виду себя. В этом случае утверждение является совершенно верным). Также можно встретить следующий аргумент: “Вышестоящее руководство нам поручило, и мы выполняем, какие здесь могут быть собственные цели и планы!”. Это означает, что руководитель готов поручить своим подчиненным выполнять все, что не поручат ему вышестоящие руководители, если даже поручения не обеспечены необходимыми ресурсами.

Разработка планов без выделения на их выполнение ресурсов невыполнима. В случае, если на подразделение возложены обязанности по выполнению определенных мероприятий, без выделения необходимых ресурсов или выделения в недостаточном количестве, руководство подразделения должно предпринять действия для устранения этого несоответствия и документально их зафиксировать, например, в виде служебных записок, ведения журналов несоответствий и т.п. Иными словами, руководство подразделения должно снять с себя ответственность за несоответствие, которое, возможно, имеет место быть в работе структурного подразделения или должностного лица, давшего поручение без выделения необходимых ресурсов. Бездействие руководства подразделения (“Авось как-нибудь справимся”, “Формально отчитаемся” и т.п.) в случае поручения ее сотрудникам задач, не подкрепленных материальными, техническим и другими ресурсами, является грубейшим несоответствием в работе подразделения.

Планирование и выполнение работы должно всегда завершаться анализом результативности. Анализ предусматривает выявление слабых мест в работе, выявления недочетов и несоответствий, имевших место в течение отчетного периода, а также обязательную разработку предложений по улучшению работы, чтобы несоответствия и недочеты не повторялись в будущем. Вся эта информация должна быть документально зафиксирована в отчете. Недопустимо составлять отчеты формально. Многие руководители и сотрудники ошибочно полагают, что в отчетах нужно стараться избегать негативной информации и низких показателей. Такие отчеты не несут никакой ценности ни для подразделения, ни для руководства всей организации. Отнимают время у сотрудников, препятствуют выделению ресурсов для подразделения (зачем выделять дополнительные материальные и технические ресурсы, мотивировать персонал и т.п., если и так все хорошо. И самое главное, когда работники утверждают, что у них много проблем, завалили массой ненужных бумаг и никак не помогают, или например, “Руководство” и отделы живут своей отдельной жизнью и мешают нам работать – эти слова можно считать несоответствующими действительности.

Итак, почему же СМК мешает руководителям. Рассмотрим основные стадии развития менеджмента качества в мире:

- контроль качества продукции (1875 г.): стандартизация, калибровка, введение входного и выходного контроля; применение статистических методов, в т.ч. выборочный контроль готовой продукции – проверка качества и испытания изделия (сортировка, разбраковка и переделка);

- контроль качества процессов (1924 г.): внедрение контрольных карт Шухарта; контроль на технологических переделах; корректирующие мероприятия – контроль качества процесса (пооперационный контроль);

- управление процессами (1965г.): планирование разработки и производства продукции; математическое моделирование свойств продукции и процессов; предупреждающие мероприятия – профилактика дефектов (внутренний и внешний аспект);

- планирование качества (1995г.): анализ требований потребителя; оперативное реагирование на изменение требований (т.ч. цен); процессный подход; оценка удовлетворенности потребителя

- всеобщий менеджмент качества (2000г.) : участие всех сотрудников и подразделений; усиленная ориентация на потребителей; привлечение к сотрудничеству поставщиков; менеджмент экологии и охраны труда – планирование, обеспечение, управление и совершенствование качества (международные стандарты серии ISO 9000:2000, модель совершенствования EFQM);

В случае, если планирование выполняется формально, а оно выполняется формально, если не устанавливаются измеримые цели, по которым можно проверить результативность выполнения плана и провести полноценный анализ причин отклонений и разработать мероприятия по улучшению – это означает, что руководитель ограничивается в своей работе инструментами менеджмента качества известными до 1965 года. В то время, как развитие СМК привело к необходимости участия не только руководителей, но и всех сотрудников из всех подразделений в менеджменте качества. Такой руководитель продолжает целиком полагаться на планы, которые ему спускает сверху вышестоящее руководство и перекладывает на своих подчиненных все бремя их выполнения. При этом предпочитая не задумываться над, тем, что вышестоящее руководство не в силах предусмотреть все особенности работы его подразделения или организации. Что он сам должен определить для себя, каких он может достигнуть результатов, с помощью каких ресурсов и не следует ли, помочь вышестоящим руководителям в составлении планов? Такие руководители, часто голосуют на различных собраниях, за все, что им не предложат, поскольку, сами они все равно никакой фактической руководящей роли не играют, а являются лишь "передаточным устройством" между вышестоящими руководителями и своими подчиненными.

По мнению, авторов этой публикации, именно причина огромного отставания в понимании вопросов менеджмента от современного их состояния, приводит к неприятию СМК многими руководителями. Им начинает казаться, что СМК это множество бумаг, количество которых постоянно растет, что все это просто бюрократические игры в качество. Происходит это потому, что, они следуя своим старым методам работы, смотрят на СМК и любую систему менеджмента в принципе, как на нечто находящееся в стороне от них, начинают искать, тех кто бы занимался их основной работой – менеджментом – за них. Т.е. всю документацию, которая могла бы быть инструментом менеджмента, они постоянно откладывают в сторону, в результате, чего она действительно начинает расти и превращаться в огромную гору ненужных документов!

Следуя этой же логике, исходя из того, что до 1965 года, в понимание руководства вкладывалось прежде всего выполнение контролирующих функций – проверки продукции и организации работы на соответствие каким либо установленным требованиям, многих руководителей очень пугают внутренние аудиты СМК.

Целью аудитов СМК, является не изучение документов, “убедиться, что везде правильно проставлены запятые”, “весь комплект документов лежит в нужном месте”, “все показатели имеют положительные значения”, “найти к чему придраться и заставить все переделать” и т.д.) – а, наоборот, найти то, что нужно улучшить в работе, проследить выполнение всего цикла “планирование – выполнение – анализ – улучшение”. Для подразделения и организации в целом приоритетным должна быть не констатация хороших показателей, определение предпринимаемых мер для устранения несоответствий, недочетов и конечной цели кафедры в её дальнейшей работе. Только в этом случае можно рассчитывать на значительную пользу от аудитов.

Целью аудитов, в первую очередь является получение информации для анализа качества организации работы, выявлении трудностей и несоответствий, разработке мероприятий по их устранению. И все это требуется вовсе не только от высшего руководства, но и от каждого руководителя на каждом организационном уровне. А если руководитель, не привык сам планировать свою работу и вести ее анализ, здесь у него возникают трудности, которые ставят его в тупик и вызывают ярость любые упоминания о качестве.

Описанное положение дел свойственно многим отраслям экономики, но особое место занимает традиционно консервативная сфера высшего образования. Каждая выпускающая кафедра в вузе, является организацией в организации, выпускающая свой отдельный вид продукции. В современных условиях любой организации трудно рассчитывать на длительный успех без квалифицированного менеджмента своей работы.

Традиционно при назначении на должности руководителей кафедр в первую очередь учитываются ученые степени и звания. Степени могут быть получены в результате обучения по специальностям, имеющим мало отношения к менеджменту, поэтому, несмотря на то, что сама по себе ученая степень, безусловно, является большим положительном показателем при выборе кандидатуры руководителя, еще не является гарантией, что кандидат или доктор наук будет хорошим руководителем. Тоже самое относится и к заслугам в педагогической деятельности.

Каждый кандидат и доктор наук вправе рассчитывать на высокий статус в обществе и вузе, но по этой, же причине возникают определенные психологические трудности, связанные с тем, что руководитель может не знать определенных основ менеджмента. Ему кажется, что его хотят учить, как мальчишку на школьной скамье. Перед руководителем возникает не легкий выбор – научиться чему-то новому и стать полноценным руководителем своего коллектива или же остаться руководителем при своем представлении о СМК образца середины прошлого века. Очевидно, что в этом случае успех кафедры, особенно в долгосрочной перспективе, находится под угрозой. То же самое относится и к руководителям вуза остальных уровней управления.

Система менеджмента качества – это инструмент для гарантии качества деятельности организации и соответственно качества продукции. Далее рассмотрим несколько таких инструментов.

Система менеджмента качества предусматривает обратную связь с потребителями. Это означает, что собрать отзывы потребителей на продукцию, сделать для себя какие либо выводы и разработать на их основе мероприятия по улучшению недостаточно. Необходимо довести эти выводы и информацию о мероприятиях по улучшению потребителей, чтобы они видели, что их труд по заполнению анкет, ответы на Ваши вопросы, участие в собраниях и совещаниях не напрасны. Далее приводится пример процедуры “Мониторинг удовлетворенности заинтересованных в работе ГОУ ВПО УГНТУ сторон ” (Таблица 1).

Следующий инструмент, на которые предлагаем обратить Ваше внимание - аудит СМК со стороны потребителей. В отличие от остальных методов, указанный, по мнению авторов, является наиболее объективным и наименее подверженным негативным аспектам, связанным с недобросовестностью аудирующей или проверяющей стороны.

В УГНТУ разработана и внедряется партнерская программа “Сотрудничества в комплексе образовательные учреждения (общеобразовательные, НПО, СПО, далее ОУ) – УГНТУ – предприятия (работодатели)”, выполнение которой является одной из приоритетных задач развития университета.
Таблица 1 – Блок-схема процедуры “Мониторинг удовлетворенности заинтересованных в работе УГНТУ сторон ” (СТО ДП – стандарт организации документированная процедура, СТО КП – стандарт организации карта процесса)

Блок-схема

(алгоритм)

^ Перечень шагов

или действий

Ответственный

Документ, регламентирующий

действие

Запись,

подтверждающая

действие

1

2

3

4

5















1


1 Разработка бланков анкет и др. документов для контроля и анализа удовлетворенности заинтересованных сторон выполнением их требований (далее удовлетворенности заинтересованных сторон).

Руководитель структурного подразделения проводящего опрос

СТО ДП

4.2.3-2006

Бланки анкет

(Ф-КП 4.1-04)и др.

документы для контроля и анализа удовлетворенности заинтересованных сторон (произвольная форма)



2 Разработка списка рассылки результатов оценки информации по удовлетворенности заинтересованных сторон (далее список рассылки)

Руководитель структурного подразделения проводящего опрос

СТО ДП

4.2.3-2006

Список рассылки результатов оценки информации по удовлетворенности заинтересованных сторон (произвольная форма)



3 Обеспечение доступа к бланку анкеты для предоставления замечаний и предложений

Руководитель структурного подразделения проводящего опрос

СТО КП 5.5.3-2007

-



4 Доработка бланка анкеты с учетом полученных замечаний и предложений по ее содержанию и форме

Руководитель структурного подразделения проводящего опрос

СТО ДП

4.2.3-2006






5 Сбор информации

об удовлетворенности

заинтересованных

сторон

Руководители структурного подразделения проводящего опрос

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО ДП

4.2.4-2006

- Заполненные анкеты для сбора информации об удовлетворенности заинтересованных сторон (Ф-КП 4.1-04);

- записи с информацией об удовлетворенности заинтересованных сторон полученной из СМИ и других источников (произвольная форма)


















6


6 Измерение и оценка удовлетворенности заинтересованных сторон

Руководитель структурного подразделения проводящего опрос

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО ДП

4.2.4-2006

Оценка информации по удовлетворенности заинтересованных сторон

(Ф-КП 4.1-02)


7



7 Рассылка результатов оценки информации по удовлетворенности заинтересованных сторон

Руководитель структурного подразделения проводящего опрос

СТО КП 5.5.3-2007,

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО ДП

4.2.4-2006


-


8


8 Включение результатов оценки информации по удовлетворенности заинтересованных сторон в отчеты о работе структурных подразделений и процессов,

с разработанными рекомендациями по улучшению

Руководители структурных подразделений и владельцы процессов из списка рассылки

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО ДП

4.2.4-2006

Отчеты о работе структурных подразделений

и выполнении процессов с информацией о результативности

(Ф–КП 4.1-05)



9 Включение результатов оценки информации по удовлетворенности заинтересованных сторон в отчет о результативности СМК УГНТУ,

с разработанными рекомендациями по улучшению

Начальник

отдела качества

СТО КП

5.1-2006,

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО КП

4.1-2006

Отчет

о результативности

^ СМК УГНТУ

(Ф-КП 4.1-05)


10



10 Разработка мероприятий по результатам анализа удовлетворенности заинтересованных сторон

- Руководитель структурного подразделения проводящего опрос,

- начальник отдела качества,

- руководители структурных подразделений и владельцы процессов из списка рассылки

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО ДП

4.2.4-2006

Запись о мероприятиях по результатам анализа удовлетворенности заинтересованных сторон (произвольная форма)







































11 Выполнение мероприятий разработанных по результатам анализа удовлетворенности заинтересованных сторон

Ответственные за выполнение мероприятий

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО ДП

4.2.4-2006

Записи о ходе выполнения мероприятий разработанных по результатам анализа удовлетворенности заинтересованных сторон (произвольная форма)


12


12 Доведение информации о мероприятиях, разработанных по результатам анализа удовлетворенности до заинтересованных сторон, по которым проводился опрос

Руководитель структурного подразделения проводящего опрос

СТО КП 5.5.3-2007,

СТО ДП

4.2.3-2006,

СТО ДП

4.2.4-2006


-
















ISO 9001:2000 в качестве одного из инструментов повышения качества работы организации предусматривает возможность проведения аудита систем качества поставщиков (применительно к университету ОУ). В связи с этим участникам программы предлагается следующий принцип сотрудничества, направленный на повышение качества работы предприятий-работодателей и образовательных учреждений:

- УГНТУ проводит ознакомительную проверку (аудит поставщика) состояния системы менеджмента качества (организации учебной и воспитательной деятельности, обеспечения ресурсами и управления ОУ) в ОУ;

- УГНТУ информирует предприятия и организации-работодателей о состоянии систем менеджмента качества, включая уровень подготовки специалистов в ОУ;

- предприятия и организации работодатели, при заключении договоров и контрактов с УГНТУ на подготовку специалистов (бакалавров, инженеров и магистров) из числа выпускников ОУ, учитывают информацию о состоянии систем качества в ОУ;

- предприятия и организации-работодатели могут самостоятельно провести аудит СМК УГНТУ с целью проверки обеспечения качества образовательных услуг, предоставляемых университетом, или воспользоваться данными аудитов, проведенных другими организациями, в том числе органами по сертификации СМК и общественной аккредитации образовательных программ;

- результатами внешних аудитов СМК (со стороны предприятий и организаций-работодателей, органов по сертификации СМК) могут воспользоваться предприятия и ОУ.

Если Вы против СМК в принципе, возможно, Вы готовы гарантировать качество без всяких инструментов, методов и технологий? Тогда каким образом? Если Вы недовольны существующей в Вашей организации или известными Вам моделями СМК, тогда усовершенствуйте их, создайте свою модель. И помните - ругать инструмент, будь то СМК или что либо другое - сравнимо с обвинением молотка в криво забитом гвозде.
ЛИТЕРАТУРА
- Писаренко К.Э., Шарафиев Р.Г., Квитко В.Ж., Буренин В.А., под редакцией Р.Н. Бахтизина учебно-практическое руководство “Процессы системы менеджмента качества высшего профессионального образования и инструменты управления ими” – Уфа: РИО РУНМЦ МО РБ, 2007 – 64 с.

- Никишин Б.В., Шарафиев Р.Г. Система менеджмента качества: кому и для чего она нужна? Учебно-практическое руководство. – Уфа, 2005. – 160 с.

- Писаренко К.Э., Квитко В.Ж., Буренин В.А., Шарафиев Р.Г. Анализ систематизация процессов вуза с учетом требований ИСО 9000. // Информационные технологии в профессиональной деятельности и научной работе: Мат. региональной научно-практической конференции Йошкар-Ола: МарГТУ, 2005. Стр. 113-117.

- Писаренко К.Э., Буренин В.А., Шарафиев Р.Г. Применения метода структурирование функций качества для определения показателей качества процессов вуза. // Образование в высшей школе: современные тенденции, проблемы и перспективы развития: Мат. всероссийской научно-методической конференции Уфа: УГИС, 2006. 3 с.

- Писаренко К.Э., Р.Г. Шарафиев, Буренин В.А. Менеджмент знаний и мониторинг качества образовательного процесса. //Мат. всероссийской конференции Уфа: ВЭГУ, 2007. 7 с.


Похожие:

К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconК. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества
Рф от 23. 12. 2005 г. №803. Необходимым условием ее успешного решения является наличие в каждом образовательном учреждении системы...
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconПисаренко Константин Эдуардович зав сектором информационно-методического...
Аудиторы должны выяснить насколько отлажены коммуникации (взаимодействие) межу различными процессами и между структурными подразделениями,...
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconЗав сектором компьютеризации библиотечных процессов Лукашова О. В
Указатель предназначен для преподавателей, студентов, школьников. Материалы библиографического указателя подготовлены сотрудниками...
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconСтатья посвящена исследованию рукописи «Слов постнических»
Есипова В. А., зав сектором отдела рукописей и книжных памятников Научной библиотеки Томского государственного университета, д и...
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconК. А. Писаренко Тайны дворцовых переворотов К. А. Писаренко Тайны дворцовых переворотов
Ведь это единственный способ достижения желаемой цели – восстановления подлинной картины прошлого
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconИ нформационный лист отдела качества выпуск №26
Отдел качества гоу впо угнту, эл почта:; т. 243-16-30 вн т. 5-13
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconИнформационный лист отдела качества выпуск №39
Отдел качества гоу впо угнту, эл почта:; т. 243-16-30, вн т. 5-13
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества icon«Творческая инициатива – 2011»
Попова Наталья Николаевна, библиотекарь филиала №5; Саркисян Анна Александровна, заведующая сектором отдела «Мир детства» цдб им....
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconУсловия возврата товара
Товары Интернет-магазина «торелакс» проходят тщательный контроль Отдела Качества, прежде чем поступают в продажу. Приобретая товар...
К. Э. Писаренко, зав сектором отдела качества iconДолжностная инструкция начальника отдела контроля качества
Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом генерального директора
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
shkolnie.ru
Главная страница