В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые




Скачать 223.81 Kb.
НазваниеВ этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые
Дата публикации18.03.2013
Размер223.81 Kb.
ТипДокументы
shkolnie.ru > Финансы > Документы
Глава 8
Кризис углубляется

Введение

В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые впоследствии привели к проблемам. Этими слабыми сторонами были непродуманные стратегии, оперативные неудачи, слабый моральный дух и возможности, а также этические проблемы, которые привели к уголовной ответственности персонала компании.

Несмотря на олигополистическую структуру и даже с двойственность в поставках крупных коммерческих самолетов, коммерческая авиация – рискованный бизнес. Риск связан с огромными затратами на разработку новых продуктов и циклический характер бизнеса. Учитывая, что доходы на разработку одного продукта обычно превышают общий объем капитализации компании, один неудачный продукт может в буквальном смысле разорить компанию (ситуация, которая почти что случилось с компанией Боинг в 1971-1972 гг.). Цикл авиационного бизнеса подстраивается под мировую экономику, но на него могут повлиять и непредсказуемые гео-стратегические мероприятия, такие как теракт 9/11 в 2001 году. Желание людей путешествовать по воздуху очень сильно связано с чувством безопасности, которое, в свою очередь, может быть подорвано угрозой здоровью (например, вспышкой атипичной пневмонии в 2003 году). Таким образом, многие факторы социально-политической внешней среды могут повредить компании. Для производителя самолетов самой худшей ситуацией является такая, в которой компания имеет финансовые или технологические проблемы, работая над новым продуктом, на общем фоне рыночного спада. Именно с такой ситуацией столкнулась компания Боинг, когда работала над моделью 747 в начале 1970-х годов.

Некоторые факторы могут уменьшить риски бизнеса в сфере гражданской авиации; некоторые крупные игроки, которые одновременно являются крупными оборонными подрядчиками, зачастую получали выгоду благодаря циклическому характеру военной и гражданской авиации. Но военные контракты были отозваны в то же время, как в сфере гражданской авиации начался спад в начале 1990-х годов.

Тем не менее, компании подвержены не только тем проблемам, которые существуют во внешней бизнес-среде, но и внутренним сложностям. Они могут быть вызваны целым рядом причин: неэффективные стратегии; недостаточно оперативная деятельность, отсутствие компетенции; неверные решения; слабая корпоративная культура; технологические ошибки; финансовая безответственность, и т.д. Как уже было сказано в предыдущих главах, компания Дуглас, а затем и Макдоннелл Дуглас, потерпела неудачи из-за того, что отдел продаж и производственный отдел не могли прийти к компромиссу и скоординировать свои действия. Злосчастный MD-11, который был продан лишь в количестве 200 единиц, фактически обеспечил заказы на модель 377 в 2001 году (Тайсон, 1992, стр. 191). Но технические недостатки самолета вынудили клиентов сократить первоначально большой заказ, что было явным сигналом о возможностях самолета на рынке.

Основным недостатком подразделения коммерческих самолетов в компании Боинг была неэффективная стратегия, а в частности неспособность инвестировать в новые продукты, неспособность признать масштабы конкуренции со стороны Европы и правильно диагностировать угрозы со стороны компании Аэробус. Однако, как будет описано далее, управленческие ошибки и принцип «нанять и уволить» привели к тому, что в компании были затронуты проблемы общей корпоративной деятельности.

^ Деловые связи

После 1993 года аэрокосмическая отрасль в США наблюдала быструю консолидацию и рационализацию, связанную с необходимостью преодолеть проблемы глобального экономического спада и сокращения бюджета после холодной войны. В период с 1990 по 1995 годы, продажи американских коммерческих самолетов упал примерно на 37%, в то время как объем продаж военных самолетов сократился примерно на 20%. По мнению Лоры Тайсон, в 1990-е годы, отрасль столкнулась с 2 проблемами. С одной стороны, это было оборонное сокращение бюджета, с другой стороны - конкуренция от компании Аэробус (Тайсон, 1992, стр. 155).

^ Реструктуризация промышленности

В последние годы мировая аэрокосмическая промышленность претерпела полную трансформацию; наиболее ярким примером процесса реструктуризации были США. В Америке было замечено объединение интересов гражданской и военной авиации, основанное на обширных государственных научных исследованиях, в период с 1992 по 1997 годы. Около 32 оборонных компаний, работающих в аэрокосмической отрасли, были объединены в девять, что привело к сокращению почти одного миллиона рабочих. Беспрецедентная волна слияний привела к созданию двух гигантских корпораций, Боинг и Локхид Мартин. В результате этого, в конце 1990-х годов американские аэрокосмические компании лидировали на мировом аэрокосмическом рынке с точки зрения дохода от продаж.

^ Новый Боинг

В 1996 году надвигающееся слияние аэрокосмического гиганта Боинг с Макдоннелл Дуглас резко повысило уровень военной авиационно-космической деятельности Боинг, а вместе с тем и перспективы для военного и гражданского взаимодействия, а также для обмена технологиями. Приобретя ранее оборонную и космическую деятельность Rockwell International за $ 3,2 млрд., компания Боинг, благодаря слиянию с Макдоннелл Дуглас, увеличивала свою доля военных аэрокосмических заказов, что составило 40% от прибыли в $45 млрд. в 1997 году. После того как слияние было завершено, Боинг приобрел MDC за $13 млрд., в том числе и военные контракты на сумму в $7 млрд. В 1999 году продажи Боинг в США составили $55 млрд., сделав компанию колоссом мировой аэрокосмической индустрии; в это время компания извлекла максимальную выгоду из взаимодействия между оборонным и коммерческим производством. Слияние с MDC в 1997 году принесло компании Боинг следующие выгоды:

• 84% всех коммерческих авиалайнеров в эксплуатации (из них 88% грузовых и военных)
• 60% от продаж коммерческих авиалайнеров
• 70% невыполненных заказов на коммерческие авиалайнеры
• Монополию над самолетами, имеющими 100 и более 350 посадочных мест.

Это слияние является примером горизонтальной интеграции внутри отрасли. Макдоннелл Дуглас изготовили F-15 Eagle и истребитель F/A-18E/F Super Hornet, C-17 Globemaster III, AH-64 Apache Longbow и, при поддержке British Aerospace, Harrier II STOVL и T-45 Goshawk. Боинг, несмотря на свою специализацию на производстве коммерческих авиалайнеров, владела большой долей в программе F-22 Raptor, а также имела свои собственные AW ACS и H-47 Chinook. Компания также являлась основным партнером Sikorsky по разработке RAH-66 Comanche и партнером американской морской пехоты по работе над V-22 Osprey. Кроме того, Боинг разрабатывала Х-32, один из двух прототипов ударного истребителя, участвуя в конкурсе за контракт на 3000 единиц. Основной целью компании, казалось, было полное доминирование на рынке; но этого не произошло.

^ Новый лидер?

После того как аэрокосмическая отрасль в США была консолидирована, многие журналисты считали, что шансы у Европы не велики. В статье Financial Times от 1997 года, Майкл Скапинкер изложил угрозы для европейской аэрокосмической промышленности, обусловленные мощью 3 гигантских компаний США: Боинг, Локхид Мартин и Рейтеон. Скапинкер отметил что, "... к концу первого столетия гражданской авиации, США контролировали «небо»" (The Financial Times, 23 сентября 1997 года). Что касается возможной угрозы со стороны Аэробуса A380, то журналист считал, что у компании Боинг был простой ответ: "Боинг-747 сравнительно дешевый способ для поддержания господства США". Но события развернулись не так, было описано в The Financial Times. Спустя два года после публикации статьи, Локхид Мартин и Рейтеон были близки к банкротству, а Аэробус продавали большее количество самолетов, чем Боинг. Спустя 6 лет ситуация накалилась еще больше. Боинг разорялся, а Аэробус становился доминирующим игроком на мировом рынке гражданской авиации. В 2003 году, в своем исследовании МакПерсон и Притчард отметили:

Сегодня Боинг больше не является лидирующим производителем авиатехники в мире. Компания Аэробус стабильно занимает это положение по всем возможным показателям: числу новых заказов, невыполненных заказов и поставок. Боингу принадлежало более 70% рынка после того, как компания приобрела Макдоннелл Дуглас в середине 1990-х годов ... Сегодня доля компании на рынке упала ниже 50%, а у самой компании серьезные проблемы, связанные с устареванием производственных линий (МакПерсон и Притчард, 2003, стр. 3).

Эти значительные изменения произошли, поскольку компания Боинг совершала стратегические ошибки, и, казалось бы, потеряла интерес к конкуренции с Аэробусом. Несмотря на модель 787, которая разрабатывалась в основном для зарубежных рынков, стратегические инвестиции в новые продукты отсутствовали. Снова и снова руководители повторяли, что нет ничего важнее "акционерной стоимости". В интервью в 2001 году, Сирс сказал: "я здесь, чтобы рассказать людям, что мы полностью сосредоточены на работе ... Над чем мы работаем? Над получением большой прибыли для наших акционеров (Business Sunday, 11 февраля 2001 года, стр. 23). "Работа" явно не подразумевала инвестиции в коммерческие самолеты.
.
На момент написания книги (начало 2005 года), большая часть продукции Боинг (737, 747-400 и 767) была основана на конструкции лайнеров, впервые совершивших полет в 1960-х и 1970-х годах. Самолеты, сделанные по старым технологиям, продавались не очень хорошо. Комментаторы и клиенты ставят под сомнение приверженность компании Боинг своему делу. Возможно, подчеркнутое уменьшение внимания коммерческим самолетам свидетельствует о том, что сейчас Боинг в основном занимается космическими и военными технологиями. Однако, вопрос о том, будет ли Боинг в дальнейшем производить гражданские самолеты.

^ Неудачное слияние

Объединение в 1997 году с Макдоннелл Дуглас открыло для компании великолепные возможности. Руководство компании было в восторге. Фил Кондит и Гарри Стоунсифер сказали акционерам:

Журнал Fortune назвал это "сделкой века". Нам трудно сдержать наш энтузиазм в отношении возможностей нового Боинга, который появился на свет в результате слияния с Макдоннелл Дуглас 1 августа 1997 ... Новую компанию Боинг можно сравнить со свежеокрашенным реактивным лайнером 747. Мы создали крупнейшую в мире аэрокосмическую компанию. Теперь мы должны доказать, что эта «птица» сможет летать дальше, быстрее, выше, чем все остальные. И она будет (Годовой отчет 1997: Сообщение для акционеров).

Но позднее стало ясно, что слияние породило важные проблемы, которые было трудно разрешить. Как известно, работники недавно объединившихся компаний, могут враждебно относиться к новым работодателем. Культурные различия могут легко стать культурной несовместимостью. Акцент на создание новой организационной формы предприятия также может отвлечь людей от задач бизнеса. Процесс слияния может быть весьма разрушительным. Зачастую сотрудники ведут борьбу за место в новой организации. Бывший работник компании Боинг ссылается на хорошо известное исследование, проведенное в 1992 году Мирвисом и Марксом, в котором изложены некоторые проблемы, которые мешают предприятию эффективно работать (Гурецки, 1999, стр. 16). Нижеследующее, по её мнению, произошло в Боинг:

Занятие
Мысли о худшем
Стрессовая реакция
Кризисное управление
Ограниченное общение
Иллюзия контроля

^ Столкновение культур
«Мы» против «них»
Старшие против младших
Атака и защита
Победа против поражения
Решения, принятые под давлением, сложные компромиссы (Мирвис и Маркс, 1992, стр. 17-18).

В своем исследовании компании Боинг, лейтенант Джоан Гурецки отметила последствия слияния, которые оказали влияние лично на неё:

Многих ввел в недоумение тот факт, что само слияние произошло 1 Августа 1997 года, а внезапное решение о реорганизации и значительном сокращении последовало лишь осенью 1998 года. Естественно, объявление о грядущей волне увольнений, за которым последовали месяцы ожидания, являлось значительным стрессом для компании. Некоторые виды работ полностью остановились, моральный дух упал, а люди пытались найти подход к руководителям, которые даже не знали, найдется ли им место в новой корпоративной структуре. Руководство Боинга попыталось облегчить напряжение путем предоставления консультаций, а также подготовкой кадров. Некоторые руководители подразделений, которые были распущены, проводили часы, пытаясь найти "безопасное место" для своего персонала, по крайней мере, до тех пор, пока ситуация не разрешится. Тем не менее, в сентябре было заявлено, что будет сокращено более 28.000 позиций до конца 1999 года, и сокращения будут продолжаться в течение года; многие сотрудники посчитали, что их предали (Гурецки, 1999, стр. 17).

Эти заметки бывшей сотрудницы свидетельствуют о негативном воздействии принципа «нанять и уволить», который использовался в компании. В прошлом, такие проекты как 747-400 означали набор десятков тысяч новых работников, что создавало огромные материально-технические и учебные проблемы. Очевидно, этот е принцип стал причиной серьезных проблем в конце 1990-х годов. Аэрокосмическая промышленность – это отрасль, в которой развитие навыков и умений это длительный и сложный процесс. Компетенцию рабочей силы создается путем постепенного обучения. Увольнение большого числа работников и приём новых сотрудников является крайне рискованным шагом и может привести к серьезным проблемам.

^ Управленческие неудачи и промышленный спад

С конца 1980-х годов, деятельность компании Боинг стала предметом непрерывного потока обвинений, спекуляций, слухов и инсинуаций в отношении проблем с изготовлением самолетов и управлением персоналом на главном заводе компании. Обвинения представляли собой как жалобы клиентов, так и неблагоприятные комментарии и спекуляции со стороны авиационной промышленности и от враждебных СМИ, и серьезные обвинения от недовольных работников и профсоюзов. К компании более не относятся как эталону, и в настоящее время в СМИ можно прочитать много негативных историй о компании Боинг.

Основная управленческая проблема Боинг в течение последнего десятилетия заключалась в крахе упорядоченного и эффективного производства на заводах Рентон и Эверетт в 1997-1998 годах. Откровенно, Боинг стал не в состоянии выполнять основные операции, которые являются основой любого успешного бизнеса. В 2001, Sunday Business написали:

К сожалению, в последнее десятилетие компания Боинг произвела на свет достаточно плохих и хороших вещей... В конце 1990-х годов, в частности, компания сильно пострадала от слишком быстро растущего уровня производства и резкого спада спроса; на каком-то этапе сборочные линии в Сиэтле были полностью остановлены, чтобы дать время заводу «отдышаться» (Sunday Business, 11 февраля 2001, стр. 23).

Хаос на производство имел серьезные финансовые последствия. В 1997-1998 годах финансовый кризис, охвативший компанию Боинг, лишил её дополнительной прибыли, которая должна была быть получена от ажиотажа на рынке коммерческих самолетов в 1996-1997 годах. Было подсчитано, что модель NG-737, которая пользовалась большим спросом на рынке, станет прибыльной только после того, как будет продано 800 единиц (Flight International, 2-8 сентября 1998 года, стр. 67). Учитывая, что это был вариант самолета с 2 рядами мест, ситуация была ужасной. Создав новый самолет с 2 рядами мест, компания бы получила прибыль, продав уже 600 единиц, а вариант уже созданного самолета должен приносить прибыль уже после продажи 400 самолетов. Провал производства и экономические последствия оказали воздействие и на рабочую силу, поскольку привели к увольнениям. Гурецки вспоминает, как эта проблема была представлена в корпоративной газете, Boeing News:

Несмотря на то, что мы производим коммерческие самолеты на рекордно высоком уровне, а наши космические и оборонные предприятия всё еще сильны, в прошлом году мы потеряли деньги. В этом году, наши финансовые показатели тоже вызывают разочарование. Наши клиенты просят сократить издержки и повысить эффективность. Наши акционеры требуют того же. Так мы и будем укреплять нашу компанию, которая сможет предоставить больше возможностей для работников в будущем. К сожалению, снижение издержек идет рука об руку с сокращением штата (цит. по Гурецки, 1999, стр. 18).

В публичных заявлениях, Боинг утверждала, что финансовые проблемы были вызваны желанием компании захватить как можно большую долю рынка, и поэтому продавала самолеты, в частности, NG-737 по крайне низким ценам (Sunday Business, 11 февраля 2001, p. 23). Но правда заключается в том, что за один год компания пыталась достичь беспрецедентного увеличения производства, а также завершить разработку четырех новых производных моделей. Попытка оказалась неудачной, т.к. очень сильно увеличил уровень текущих расходов. К тому времени как проблема была решена, начался Азиатский финансовый кризис, который понизил спрос на продукцию компании (Sunday Business 21 июня 1998 года, стр. 4). Flight International выявил настоящую причину финансового краха компании:

Что было сделано неправильно и какие меры были приняты для того, чтобы убедиться, что ситуация никогда не повторится? Этими вопросами задавалась компаний Боинг инвестиционное сообщество, в то время как компания начала выходить из тяжелого кризиса, которые породил хаос в финансовой деятельности компании (Flight International, 2-8 сентября 1998 года. стр. 67).

Проблемы 1997-1998 годов не были напрямую связаны с рабочей силой и её потенциалом. Боинг потерпел провал из-за внеочередных проблем с материально-техническим потенциалом, обусловленных плохим управлением (плохая организация инвентаризации и несовместимость компьютерных систем поставила под угрозу всю систему производства).

Производственные проблемы Боинг на производственных мощностях в США достигли своего апогея в 1998 году. Отчеты в авиационной прессе (см., например, Flug Review за август 1998 года, стр. 4) описывали беспорядки в компании, связанные с компании производством и изготовлением. Задержки на сборочных предприятиях, которые дорого стоили компании в 1997 году (по сообщениям, штрафы за просрочку составили около $2,6 млрд.) продолжались и в 1998 году. Говорили, что на один из самолетов Боинг-737 были установлены не подходящие крылья и что многие самолеты были повреждены при перевозке с завода в Уичите на завод Рентон. Еще один самолет был неправильно окрашен. Половина авиалайнеров, ожидающих поставки доп. частей содержались, по сообщениям, незащищенными и неокрашенными в районе Пьюджет-Саунд. Президент и исполнительный директор отдела коммерческих самолетов, Рон Вудвард, сначала пытался отрицать эти инциденты, утверждая, что в них нет ничего особенного, учитывая огромные объемы производства. Тем не менее, финансовые институты и многие акционеры не придерживались тех же взглядов.

Совершая закупки, компания Боинг обнаружила, что её старые поставщики перестали работать в аэрокосмической сфере или же переориентировались на других клиентов. Фактически, Боинг потерял контроль над цепочкой поставщиков, что привело к хронической нехватке запчастей на модель 747-400. Рон Вудворд прекратил производство 747 после того, как признался журналистам, что производство вышло "из-под контроля". После закрытия производства модели 747 стало ясно, что производство NG-737 тоже разрушено. В конечном счете, Вудворду пришлось расплатиться за все ошибки своим рабочим местом, но проблемы в компании были уже слишком глубокими.

^ Производственный кризис и эффективное производство

В середине 1990-х годов Боинг ввел новый вид производства и изготовления, обеспечивающий контроль над конфигурацией самолета с тем, чтобы самолеты могли быть собраны на заводах компании по разумной стоимости. Этот урок компания получила из проблем с моделью 747-400. В сущности, компания предалагала своим клиентам различные варианты самолетов, не думая о сопутствующих расходах. Это была нестройная, хаотичная и достаточно дорогая система. На первых трех самолетах 747-400 стояли двигатели от разных производителей (Flight International, 26 августа - 2 сентября 1998 года, стр. 29).

Системы, которые Боинг пытался заменить, сильно изменились с 1945 года. К 1990-м годам на заводах Боинг сохранилось 1500 компьютерных систем, имеющих не менее 15 перечней материалов. Чтобы исправить ситуацию, компания Боинг ввела 2 новых системы: Define and Control Aircraft Configuration (DCAC) и Manufacturing Resource Management (MRM). Используя новые мощные аппараты и программное обеспечение для отслеживания инвентаря и хранения конфигурационных данных, бизнес-потоки были связаны с единым источником данных (Flight International, 26 августа - 2 сентября 1998 года, стр. 29 ). В результате, часть процесса сборки была автоматизирована, так как существующие конфигурации были систематизированы в соответствии с требованиями заказчика. Был создан более упорядоченный подход к конфигурации, основанный на контроле над запасами и возможностями.

Тем не менее, новые системы, такие как DCAC и МНО требовали культурных изменений среди рабочей силы и большой подготовки. На начальном этапе процесс производства шел медленнее из-за учебных трудностей. Но, как уже было сказано, в 1996/1997 Боинг пытался ускорить массовое производство, несмотря на то, что новые системы находились на стадии внедрения. Для компании это закончилось промышленным кризисом, непоследовательным производством и огромным ростом производственных затрат. По некоторым оценкам, этот рост составил около 500%. Репутация компании понесла огромный ущерб: "К тому времени, когда порядок в компании был восстановлен, доверие на Уолл-стрит к ней было потеряно" (Business Week Online, 15 декабря 2003 года).

^ Последствия производственного кризиса

В дополнение к поврежденной репутации, производственный кризис также привел к денежным потерям в размере $1,6 млрд. в четвертом квартале 1997 года. Ожидаемая прибыль превратилась в убытки. Модель NG-737, которая пользовалась спросом, собиралась в убыток. Ведущий аналитик в области аэронавтики, Вольфганг Демищ, назвал сложившуюся ситуацию "бесприбыльным процветанием" (Вашингтон Пост, 18 января 1998 года). Возможно, она послужила началом последующих неудач компании Боинг. После поглощения Боингом MDC, Европа опасалась, что корпоративная власть американского гиганта будет огромной. Но этого не случилось. Работа генерального директора, Фила Кондита, привела к провалу. В 1998 году Рон Вудворд был уволен, и в компании была объявлена волна увольнений (48.000 работников), после того как акции компании упали в цене на 17% за один день. Главный финансовый директор Дебби Хопкинс вскоре был уволен, как и Вудворд. В дополнение к производственному фиаско, компания не смогла вовремя отреагировать на кризис в Азии, и вместо того, чтобы упорядоченно сокращать объемы производства, Боинг впал в панику.

Производственные проблемы возобновились в феврале 2000 года, когда работники завода в Сиэтле начали забастовку. 45-дневная забастовка была вызвана недовольством работников, которые испытывали проблемы со здоровьем, стресс от сверхурочной работы и плотного графика производства, установленного управлением компании.

В своем интервью в 1998 году, Рон Вудворд признал, что если бы модель NG-737 была выпущена на рынок немного раньше, это бы уменьшило проблемы, вызванные производственным спадом в 1997 году (Flight International, 2-8 сентября 1998, стр. 67). Причина задержки выпуска модели заключалась в том, что прибыль от Боинг-737 была очень высокой. По сути, краткосрочные интересы акционеров оказались для компании более важными, чем долгосрочные стратегические цели. В итоге, проблемы 1997-1998 годов дорого стоили компании.

^ Стратегический провал

Из-за проблем 1997-1998 годов Боинг, по-видимому, опустил руки и уступил место лидера Аэробусу (по уровню продаж в 1998, 1999, 2001, 2002 и 2003 годах). В то же время, проекты по разработке 747X и Sonic Cruiser были остановлены, а JSF конкурс был проигран. В стратегическом плане последние несколько лет были катастрофичными для компании. Очевидно, по своей недальновидности, генеральный директор Фил Кондит полагал, что компания Аэробус никогда не реализует программу A3 80 (Business Week Online, 15 декабря 2003 года). В той же статье из Business Week Online описывается крах компании Боинг:

В то время как компания Аэробус развивалась, Боинг находился в застое. Неспособность выработать стратегию, которая могла бы соответствовать смелости Аэробуса, сказалась, когда разница в технологиях и производственной эффективности в течение 90-х годов стала заметной. Боинг, некогда производственный гигант, тратил на 10% и 20% больше денег, чем Аэробус на сборку самолета. В 1996 году компания потеряла примерно 70% доли рынка, на сегодняшней день, эта цифра составляет примерно 50% (Business Week Online, 15 декабря 2003 года).

Надеясь получить прибыль в сфере, не связанной с коммерческими самолетами, Кондит поддержал покупку Hughes Space & Communications за $3.75 млрд. и Jeppersen-Sanderson Inc за $1.5 в 2000 году. Бывший генеральный директор считал, что работа в сфере космоса не может быть невыгодной. Но в 2003 году, он сообщил работникам на заводе Эверетт, что рынок космических услуг, «оказался, не таким, как мы его себе представляли, и наша работа не ладится» (Business Week Online, 15 декабря 2003 года). В 2003 году Боинг понес потери в $1,1 млрд. Возможно, из-за недостаточной осмотрительности, спутники, разработанные по программе Hughes, были не очень качественными. Проект провалился.

^ Отставка Кондита

В декабре 2003 года, после семи лет работы, Фил Кондит ушел в отставку. Многие комментаторы средств массовой информации перечисляли его недостатки, начиная со стратегических ошибок, и заканчивая неудачами в его личной жизни. Business Week Online очень язвительно отзывался о рабочей деятельности Кондита:

Самое удивительное заключается не в том, что Фил Кондит ушел в отставку 1 декабря после 7-летней рабочей деятельности, а в том, что она [рабочая деятельность] длилась так долго. Недавние сообщения о сомнительных переговорах с Пентагоном о сделке в $18 млрд. лишь капля в море этических упущений и управленческих ошибок, которые омрачали деятельность Кондита (Business Week Online 15 декабря 2003 года).

По данным того же журнала, Кондит просто не подходил на эту должность:

История 62-летнего Филиппа Мюррея Кондита это сказка о менеджере, который занял должность, не соответствующую его компетенции и который закрывал глаза на собственные недостатки. Навыки, которые сделали его блестящим инженером – умение разрешать проблемы и способность создавать элегантные конструкции - были менее востребованными в должности генерального директора. Несмотря на свою дальновидность, Кондит был нерешительным и не состоялся в качестве генерального директора (Business Week Online, 15 декабря 2003 года).

Очевидно, что несправедливо и неправильно винить одного человека во всех бедах компании Боинг, но Кондит слишком плохо выполнял свои обязанности. В год его назначения начался производственный кризис, а вскоре после этого Боинг потерял лидирующую позицию на рынке коммерческих самолетов. Странно осознавать, что всего семь лет назад в 1997 году доходы Боинга от продажи коммерческих самолетов примерно в шесть раз превышали доходы Аэробуса ($26.9 млрд. по сравнению с $4,6 млрд.) (Flight International, 2-8 сентября 1998 года, стр. 50) . К 2003 году они практически сравнялись.

Одной из стратегических целей Кондита было сделать Боинг менее зависимым от продаж коммерческих самолетов, вступив на рынок космической и оборонной промышленности. Но, как и в прошлом, обороны контракты лишь поддерживали коммерческую сторону дела. Это стало ясно, когда ВВС были готовы заключить с Боингом лизинговую сделку, в рамках которой ВВС выдали бы компании 22 млрд. и обеспечили бы разработку модели 767 в обмен на 100 единиц танкеров. Но Боинг под руководством Фила Кондит умудрился даже оттолкнуть от себя Министерство Обороны США из-за своих незаконных и неэтичных действий. Стратегический провал усугубился скандалом и коррупцией.

^ Последствия скандала

В книге, которая должна была быть опубликована в ноябре 2003 года, Майк Сирс и его соавтор, Томас Швейч утверждали, что вы «либо придерживаетесь этических принципов, либо нет. Вы должны принять решение; все должны. И третьего не дано" (The Economist, 29 ноября 2003 года). Вскоре после рецензирования книги, Майк Сирс был уволен за ненадлежащее поведение, а книга никогда не вышла в свет.

После скандала в корпорации Энрон, вопросы корпоративного управления были на первом плане в правлении США. Майк Сирс был уволен, потому что он якобы обсуждал будущее трудоустройство в Боинге с сотрудницей Пентагона, который в то время занимался вопросом закупки ВВС 100 танкеров KC-767 танкеров. В последствие сотрудница Пентагона (Дарлен Дрюн) устроился на работку в ракетный департамент с годовой зарплатой в $250000. Но после этого г-жа Дрюн была заключена в тюрьму на девять месяцев, по обвинению в личной заинтересованности в контракте на поставку танкеров. Г-жа Дрюн передала контракт Боингу в обмен на работу в компании для себя и членов своей семьи. Она также увеличила стоимость контракта в интересах своего нового работодателя. Майка Сирса, ведущего переговоры с г-жой Дрюн, также был признал виновным в преступлении. В то время когда скандал активно освещали СМИ, Сирс настаивал, что он сделал ничего плохого, но в феврале 2005 года он был приговорен к четырем месяцам тюрьмы и штрафу в размере $250.000 (Wall Street Journal, 21 февраля 2005 года).

В июле 2003 года ВВС США объявили, что не будут более сотрудничать с Боингом в сфере ракетных работ и что отзывают свой контракт на $1 млрд. Работы были переданы Локхид Мартин после того, как стало известно, что Боинг прибег к промышленному шпионажу, чтобы выиграть конкурс в 1998 году. Локхид Мартин выиграли иск к Боингу на приобретение 25.000 конфиденциальных документов в ходе конкурса. Похищенная информация способствовала тому, что компания Боинг смогла успешнее позиционировать по 21 из 28 военных запусков спутника во время программы ВВС EEVL. Боинг был вынужден публично извиниться после того, ВВС США объявили, что Боинг совершил серьезные нарушения федерального законодательства. Все это совпало с другими случаями неэтичного поведения компании. Лишь семь месяцев ранее, бухгалтер компании обнаружил, что Боинг получили и использовали в своих целях конфиденциальную информацию о Рейтион, в то время как компании боролись за получение контракта на ракетные работы. Департамент юстиции США начал уголовное расследование в отношении дела, представленного компанией Локхид Мартин. Впоследствии, работникам Боинга были предъявлены обвинения в краже торговых секретов (The Economist, 29 января 2003 года). Из-за этих проблем в 2003 году Боинг нанял бывшего сенатора, Уоррен Рудмана, с целью изучения этических проблем в компании.

В дополнение ко всему вышеперечисленному, компания Локхид Мартин грозилась подать в суд на Боинг за совершение рэкета. Адвокаты Локхид Мартин указали об этом намерении в документах, поданных в суд штата Флорида. Компания утверждала, что действия компании Боинг являются нарушением закона США о рэкете и коррупции (US Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act). Локхид Мартин искала и дополнительные доказательства преступных деяний, связанных с Боинг KC-767. В судебных документах, поданных в штате Флорида, упоминалось о расследовании, проводимом федеральным судом присяжных в отношении Боинга. В Seattle Weekly было написано: Локхид [Мартин] утверждает, что все эти инциденты демонстрируют 14-летнюю незаконную деятельность компании Боинг (The Seattle Weekly, 1-7 декабря 2004 года).

^ Ситуация усугубляется

Все разоблачения свидетельствовали о том, что скандал намного серьезнее, чем казалось: он касался не только финансового директора компании Боинг и одного сотрудника Минобороны США. В ноябре 2004 года министр ВВС Джеймс Рош и глава по снабжению ВВС, Марвин Самбур, объявили о своей отставке из-за скандала с компанией Боинг. На публике Рош заявлял о необходимости усиления конкуренции в сфере снабжения, но фактически он представлял интересы компании Боинг и критиковал главного конкурента, европейский EADS (The Financial Times, 24 ноября 2004 года). В итоге сенатор Джон Маккейн потребовал более тщательного расследования, а также разрешил финансовые санкции в отношении Боинга. Но самая плохая новость для компании Боинг заключалась в том, что правительство США вышло из проекта по закупке танкеров. Помощь в создании модели 767 была остановлена. На носу был новый конкурс с EADS, продвигающим Airbus A330. После всех свершившихся событий Минобороны США было вынуждено дать EADS справедливую оценку.

^ Оборонная и промышленная база США

Многие считают, что после крупной консолидации 1990-х годов, оборонная и промышленная база США слишком сильно сконцентрирована. Фактически конкуренция за серьезные проекты существует только между двумя или тремя промышленными гигантами, в то время как небольшие компании конкурируют из-за небольших заказов. Это хорошо для компаний, но плохо для американского правительства и налогоплательщиков. Единственный выход из этой ситуации это открытие американского рынка для внешней конкуренции.

Необходимость этого действия была наглядно продемонстрирована скандалом, связанным с компанией Боинг. Электронные письма, опубликованные сенатором Джоном Маккейном, доказывают тесную взаимосвязь между сотрудниками Минобороны и Боинга (The Financial Times, 24 ноября, 2004). Действия компании Боинг показали, что необходима серьезная конкуренция. Компания фактически подорвала свою позицию на оборонном рынке США и вызвала ненависть журналистов и простых граждан. В 2003 году журнал Forbes признал Фила Кондита одним из самых плохих и боссов на корпоративной арене США (The Seattle Weekly, 3-9 декабря 2003 года).

Заключение

Некогда Боинг большой компанией под руководством инженеров и менеджеров, которые придерживались жесткого, но справедливого кодекса этики. Слова основателя компании, Билла Боинга, показывают, каким он видел будущее фирмы:

Я пытался сделать так, чтобы люди вокруг меня чувствовали, как и я, что мы занялись новым видом промышленности, в которой все проблемы являются настолько новыми и необычными, что ни одна новая идея не может восприниматься как невыполнимая. Мы всё время должны экспериментировать, и использовать результаты на производстве как можно раньше, чтобы новые технологии и оборудование не прошли мимо нас (цит. по Гурецки, 1999, стр. 15).

Изначально поиск инноваций и стремление к совершенству были очевидны. Благодаря стратегическим решениям, принятым после 1945 года, Боинг смог занять нишу в сфере гражданской авиации с тем, чтобы разрабатывать новые технологии на базе военных. Компания обладала смелостью и упорством. Переход от Dash-80 к 707 проходил сложно, требуя быстрых и радикальных изменений. Кроме всего прочего, у компании был серьезный соперник в лице компании Дугласа.

После создания модели 707 стало ясно, что Боинг быстрее разрабатывает новые модели, чем Дуглас, и компания стала первой, создавшей линейку продуктов (727, 737 и 747). Европа проиграла не только потому что главный Британский самолет Comet имел технические недостатки, но также и потому, что в Европе одновременно развивалось слишком много мелких программ, которые по определению не могли быть прибыльными. Позднее, когда компания Аэробус стала серьезным противником Боинга, последний перестал вкладываться в инновации. Модели 757 и 767 не представляли собой новшеств, а модель Аэробус A300 была недооценена. Аналогичным образом, Боинг недооценил модели Аэробус с 2 рядами сидений. Инновации и новые инженерные технологии были заметны в модели Боинг-777, но одного самолета не было достаточно. В сущности, производство новых самолетов было парализовано, потому что компания стала рассматривать прибыль от продаж существующих моделей как более важный шаг, нежели инвестиции в будущее.

В целом, Боинг продемонстрировал отсутствие стратегического мышления, что привело к проигранной конкуренции с Аэробусом, а также к крупным неудачам в США. Отсутствие инвестиций в новые продукты со стороны Боинга стало ключевым фактором, который позволил Аэробусу занять лидирующую позицию. С точки зрения американских национальных интересов, значение компании Боинг сильно снизилось, т.к. компания не смогла доказать свой технический потенциал, и вынесла большую часть рабочих мест на аутсорсинг в азиатские страны. Промышленный кризис 1997-1998 годов привел к критическим сбоям в управлении. Но последние скандалы в компании свидетельствуют о том, что произошло нечто более серьезное. Компания Боинг, кажется, сбилась с пути. Испорченные отношения с Минобороны США - одна из основных стратегических ошибок.

Крах Боинга не выгоден ни американскому правительству, ни налогоплательщикам, ни пассажирам, ни авиакомпаниям. Казалось, дела компании пошли наперекосяк под руководством Фила Кондита. В 1990 гг. компания потеряла большую долю рынка в результате нежелания инвестировать в новые продукты. В начале 21-го века основные стратегические ошибки принципиально ослабили компанию. Возможно, новая модель 787 поможет компании встать на ноги в сфере коммерческих перевозок, но одного нового самолета не достаточно.

В настоящее время, финансовое положение Боинга не соответствует тезису, который мы приводим в данной книге. Но тем не менее, мы утверждаем, что неудачи компании Боинг будут иметь тяжелые коммерческие последствия. Сильная зависимость от оборонных программ и слабая позиция на рынке гражданской авиации сделают компанию уязвимой к сокращениям оборонного бюджета и открытой конкуренции на рынке. Количество кредитных средств, которые используются для финансирования военных проектов в настоящее время, очень ограничено. Основная ошибка компании Боинг – это уступление своих возможностей конкурентам. Совершенно непонятно, почему компания перенесла большую часть работ по Боинг-787 заграницу и почему оснастила Японию оборудованием, которое дает возможность этой стране стать лидером в сфере аэронавтики в 21 веке. Для компании Аэробус это означает, что конкуренцию следует ждать со стороны Азии, а уже не США. Если Боинг будет продолжать использовать азиатскую наемную силу, то компания Аэробус, возможно, увеличит свои инвестиции в США, чтобы получить доступ к навыкам и технологиям, которые, кажется, больше не представляют интереса для Боинга.

Похожие:

В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconИндикаторы по наркоситуации
На основе результатов социологических исследований, которые проводятся как минимум 1 раз в 3-4 года. В качестве показателей используется...
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconЗакон о компаниях (глава 113) общество с ограниченной ответственностью...
Совета директоров посчитают необходимыми и подходящими в отношении указанных выше целей, или которые могут прямо или косвенно увеличить...
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconМаркетинг-план компании edelstar
При этом все Консультанты, которые будут выполнять личную активность от 65 баллов до 149 за каталожный период, будут получать от...
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconТестирование вариантов логотипа компании
Характеристики целевой группы были получены эмпирическим путем на основе опыта работы компании и предыдущих работ с другими подобными...
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconВ этой главе описаны сервисные данные, характеристики и процедуры,...

В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconКомпании
Целью создания Сайта является обеспечение информационного присутствия компании в сети Интернет и предоставление информации о действующих...
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconТема: Советы по подготовке к выставке
Анонс западные компании практикуют участие в выставках, как важную составляющую пиар-компании, которая серьезно помогает продвижению...
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconОтчета об оценке стоимости компании (бизнеса) Цели оценки стоимости компании (бизнеса)
Основные подходы и методы оценки стоимости компании. Основные шаги процесса оценки стоимости компании (бизнеса). Итоговое заключение...
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconЛовушка для комаров
Данные компоненты содержат опасные химические вещества, которые оказывают вредное влияние на здоровье человека и окружающую среду....
В этой главе описываются проблемы, которые происходили в компании Боинг в течение последних десяти лет. У компании были определенные слабые места, которые iconШкольный информационно-библиотечный центр: ресурсы и возможности для учащихся
Технологический прогресс последних нескольких лет позволил библиотекам создать новые услуги, которые раньше были невозможны. Внешняя...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
shkolnie.ru
Главная страница